Otantik

Son günlerde okuduğum makalelerde sürekli "authentic" kelimesini görüyordum. Araştırdım. Otantik kelimesinin latince kökü "autos"-"hentes" imiş. Anlamı "kendi olmak" anlamına geliyormuş.

Otantik demek; orjinal, gerçek, doğal demekmiş.

18. yüzyıdan sonra, bu kelime "bir şeyin içindekilerin uydurmaya dayalı değil gerçeklere dayalı olduğu" anlamında kullanılmış. Bu kelimenin eş anlamlıları arasında "genuine" kelimesi de yer alıyor.

Siz Hiç Kaos Yönettiniz Mi?

2005 veya 2006 yılı; IT Business Weekly dergisinde yayınlanan Proje Yönetimi üzerine yayınlanan bir başka makalem...

Siz hiç kaos yönettiniz mi?

Bilişim dünyası, teknolojiye dayalı tüm disiplinlerde olduğu gibi değişimle sürekli olarak boğuşmaktadır. Bu durum pazarın bütününde olduğu kadar kurumlarda da bir kaos yaratır. Peki kaosu yönetebilmek için tecrübe nasıl kazanılır?

Bir organizasyonun geleceği; vizyon, misyon ve stratejilerinin bir fonksiyonudur. Vizyon ufuğa baktığınızda görmek istediğiniz huzuru, misyon o huzur koltuğuna oturmak için sizi güden temel değerleri, strateji ise huzura doğru nasıl ve ne yönde adım atacağınızı, tutacağınız yolun haritasını tarif eder. Organizasyonların tepesinde duran yöneticinlerin kararı ile ortaya çıkan yol haritasının keskin virajlarında, yoğun emek, yüksek stres ve görünmez risk çiçekleri ekilidir.

Kaotik pazar
Küresel ekonominin kucağında, atılacak her adımda organizasyonlar; ufuğu karartan inmelere, misyonu unutturan rekabet darbelerine ve benimsenen strateji ile ilgili şüphe uyandıran sosyal ve ekonomik dengesizliklerin etkisine maruz kalır. Doğrusu, geleceğe güvenle adım atabilmek neredeyse imkansızlaşır. Nerede inme? nerede darbe? nerede sertlik? diye soran organizasyonlar da; ya yanlış vizyonun peşinde, ya yanlış misyonun güdümünde ya da yanlış stratejiler ehlinde, sığ sularda kendilerince dans etmektedirler. Ne ileri, ne geri gitmektedirler. Onlar bir yana dursun, asrın oyununda kurallar farklı, dertler tanımsızdır. Yolculuk zorlu ve karmaşıktır.

Kaos yönetiminin önemi
İşte o zorlu yolculuğun depreme doygun, şiddete alışık serüveninde, “kurumların”, vizyona koşma çabalarında, misyonlarını akılda tutma becerisinde ve stratejilerini uygulama yetisinde organizasyona topyekün güç veren şey, yöneticilerin “kaosu yönetebilme” kabiliyetidir. Sadece bu kabiliyet, organizasyonu oluşturan bireylerin, fırtına ortasında güneşin ılıklığını hatırlayabilmelerine, o güneşi tekrar göreceklerine dair; dahil oldukarı organizasyona güvenmelerine ve tuttukları küreklere sımsıkı sarılarak, azimle işlerine asılmalarına olanak verir. Bu yetkinlik, bu azmin tek direniş zırhıdır ve o zırh yöneticilerin beyinlerinde saklıdır. Kaosu yönetebilme becerisinin günümüz iş dünyasındaki bu kilit konumu, organizasyonların kendi bünyelerinde, sözkonusu yetkinlikte insan kaynağını yetiştirebilmesi gerekliliğini de zaruri hale getirir.

Projeler ile filizlenen umutlar
İşletmelerin, kurum ve kuruluşların seyrettiği arbedeli denizden, geminin içine, organizasyonun merkezine indiğimizde nisbeten bir rahatlama, biraz sessizlik ve sıcaklık hissedilir. Operasyonel süreçler kimi zaman hızla, kimi zaman ağırdan ama pek de alışık olunduğu gibi ilerlemektedir. Kürekler çekilmekte ve itilmektedir. Gözcüler nöbet değiştirmekte, kazan odunla beslenmektedir. Ancak dışarıdaki fırtınalar, geminin ani manevraları herkesin iliklerinde stresle, nihayetinde geminin sıcağında rehavetle hissedilir. İşte bu kendi halinde işleyen süreçlerin arasında gözcüler ve ustalar, ister orta kademeden yönetici, ister alt kademeden uzman olsunlar; kaosu yaşamadan tanıyamazlar. Ondan rivayette korkar, rivayette cesaretlenir, kaos ile rivayette savaşırlar. Ancak, gün gelir kurumun kendisine çok güvendiği bir anda yenilikçi bir adım, ya da kendisine az güvendiği ve yöneticilerin tedirgin olduğu bir anda bir kurtuluş adımı atılmaya çalışılır; bir proje tanımlanır. Operasyon yürümeye devam ederken, kendine özgü yeni bir süreç başlatılır. Organizasyon üyelerinden bir grup oluşturulur, bir kayığa bindirilir ve bir belirsizlik bulutu içerisine gönderilir. Onlardan gittikleri yerden güzel haberler göndermeleri ve aylar sonra da ellerinde canavar gibi sistemler, çözümler veya ürünler getirmeleri beklenir. Her proje böyledir, bir umut demetidir.

Kaosla tanışan personel
Bir proje tanımlayarak organizasyondaki üst düzey yöneticiler, farkında olsalar da olmasalar da proje yöneticisi de dahil olmak üzere personellerini bir karmaşanın kucağına atmışlardır. Bunu yaparken onların ellerini ve ayaklarını bütçe, süre ve kalite kısıtları ile bağlamışlardır. Operasyonel yönetim için tanımlanmış prosedürler ve kurallar da artık proje takımı için anlamını yitirmiştir. Onlar bu nedenle organizasyonun kurumsal kalkanlarının da dışına itilmişlerdir. Aksi keskin biçimde vurgulanmadıkça, bu kalkanlar dışında kişilerin yetki ve sorumlulukları dengelerini yitirir. Bilindik disiplin, motivasyon ve verimlilik faktörleri değişir. Proje takımı kendine has bir düzensizliğe sürüklenir. Düzensizlik kaostur; kaos aslında kaderdir: Evrendeki her madde maksimum düzensizliğe eğilimlidir. Bu nedenle her proje için böylesi bir ortamın oluşumu bir yerde doğa kanunlarının gereğidir.

Proje bir kaostur
İşte o gün projeye atanan personel kaosun beşiğine savrulur. Kaosu yaratan; projenin kendine özgü hedefleridir, belirsizlikleridir, zamanıdır, süresidir, bütçesidir ve paydaşlarıdır. Kaosu yaratan; müşterilerin veya kullanıcıların zaman zaman kabaran, zaman zaman cılızlaşan beklentileri, anlatılmayan, gizlenen ya da unutulan ihtiyaçları, birbirleri ile çelişen hedefleridir. Proje takımı artık organizasyonun sıcağından ve operasyonların ritminden çıkmışlardır.
Daha önce gitmedikleri bir yol tutmuşlar, daha önce görmedikleri paydaşlar edinmişlerdir. Operasyonel işlerin net çerçevesinden koparak, çerçevesini kendilerinin çizmeleri gerekecek bir sürece girmişlerdir. Böyle bir karmaşının sonucunda başarıya ulaşmak için yapılması gerekenler farklıdır. Durmadan çalışmak, proje kayığının küreklerine asılmak operasyonel süreçte olduğu gibi başarıyı doğrudan getirmeyecektir. İşte bu sismik yolculuktan geriye sağ sağlim gelebilmek, gelirken de güzel çiçekler ve yeni bir hazine sandığını yanında getirebilmek için; kaosun göbeğinde, beklentiler, süre kısıtları, bütçe sınırları, insan duyguları ve değişen teknoloji ekseninde proje paydaşları ile birlikte bir ahenk yaratılması gerekir. Başarı için sürecin özenle yönetilmesi zaruridir.

Kaos yönetimi eskizleri
Kaosu yönetmek, hedeflere, kaynaklara, sürece ve oluşan çıktılara çok yönlü bakabilmeyi gerektirir. Projeler için de bu ihtiyaç aynı şekilde geçerlidir. Projenin velveleli seyrinde, kaynak durumlarının, paydaş etkileşimlerinin, çıktı kalitesinin, bütçedeki sapmaların, takvimdeki kaymaların sürekli olarak takip edilmesi, risklerin gözlenmesi, tehditlerin ve fırsatların analizinin yapılması gerekmektedir. Operasyonel süreçlerin prosedürel yönetim pratikleri, projeleri yönetmek için kesinlikle uygun olmayacaktır. Karmaşanın gerdiği proje takımının, sağlıklı tahminler yapabilmesi, sıhhatli kararlar alabilmesi ve nihayetinde projeyi zafer şarkıları söyleyerek tamamlayabilmesi; böylesi farklı bir yönetim anlayışını gerektirmektedir. Bu anlayış ile şekillenecek süreç ve sonuçta elde edilecek tecrübe, organizasyonların ihtiyaç duyduğu kaos yönetimi yöntemlerini kurum kültürüne kazandıracaktır.

Proje yönetimi
Proje Yönetimi bir yaklaşımdır, özeldir ve imtiyazlıdır. Kompleks süreçlerin yönetilmesi için tanımlanmış bir ilaçtır. Bu ilaç dünyada farklı organizasyonların global ortaklıklarla, üzerinde yoğun çalışmalar yaparak geliştirdiği bir dizi metod ve anlayışın ürünüdür. Dünyada kabul görmüş tüm proje yönetim metolojilerinde, temel olarak projenin kapsamının, süresinin ve takviminin, bütçesinin ve maliyetinin, çıktıların kalitesinin, paydaşlar ile kurulacak iletişimin, proje boyunca değişen ve evrimleşen risklerin, projenin insan kaynağının “proje yöneticisi tarafından” yönetilmesi gerektiği benimsenmiştir. Projelere bu çerçevede bakılmadığı sürece başarısızlık doğal bir sonuç, hayal kırıklığı sonuçta icra edilecek ritüelin ana teması olacaktır. Oysa, sağlıklı proje yönetimi ile hedefler sürekli zihinde kalacaktır. Çalışmak verimli ve keyifli olacaktır. Bütçedeki sapmalara ve takvimdeki kaymalara erken müdehale edilebilecektir. Paydaşlara, onları tatmin eden ara sıcaklar ikram edilebilecek, toplantılarda patronları gülümsetecek espiriler yapılabilecek, proje sonunda da proje takımını onurlandıracak sonuçlara ulaşılabilecektir.

Sonuç
Projelerde uçan taş, oraya atıldığı için değil, başınız taşın yolu üstünde olduğundan size çarpacaktır. Projelerin kaotik ruhunu inkar etmek sizin başınızı yaralayacaktır. Problemleri görmezden gelmek sizi başarısız kılacaktır. Proje yönetim metodolojilerinin önermeleri ile göz önüne serilen dertler yumağını elinizin tersi ile itmek ve disiplinden taviz vermek belki o gün sizi rahatlatacaktır; ama eninde sonunda canınız yanacaktır. Buna karşın, derde derman bulmak, projelerin karmaşasını kabul etmek ve onları hakkıyla yönetmek size eninde sonunda kar olarak dönecek, bu deneyim organizasyonunuzu da kaosu yönetmeye yetkin kılacaktır. Proje yönetimini etkin biçimde uygulayan şirketler buradan elde edecekleri deneyimle geleceklerine açık bir yatırım yapacaklardır.

Kısık Gözlü Hükümdar

Sanırım 2006 yılındaydı; IT Business Weekly dergisinde yayınlanan BT Proje Yönetimi üzerine bir makalem...

Kısık Gözlü Hükümdar

“Buyuk resmi gorebilme yetenegi” yoneticinin yoneticilik yapmasina olanak verir. Ancak, bu onemli beceri bazen bir ozure de donusebilir

Yasli adam, karsisinda, koltukta uzanmis ciplak kadina dogru, gozlerini kisarak bakti. Basini biraz saga egdi. Yavasca ellerini uzatti. Isaret ve bas parmaklarini acarak iki elini birlestirdi. Biraz bekledikten sonra, ellerini geri cekti ve arkasina dondu. Yanindaki masada duran komur cubugunu alarak, onundeki kagida hafif darbeler vurmaya basladi. Bir sure sonra, yine gozlerini kisarak, kadini bir daha suzdu ve yaninda duran ogrencisine kagidi ve komur cubugunu uzatti. Bu tecrubeli resim ogretmeni, hareketleri ile aslinda resme yeni baslamis ogrencisine “Once problemi tanimla” diyordu; “Detaylardan arin, yapacagin isi kaba hatlari ile algila ve ifade et kagida.”.

Ozu Yakalamak 
Duydugumuz yeni bir fikri, firsati veya problemi anlamak icin genelde kullandigimiz yontemdir; gozlerimizi kisarak bakmak. Boylece, karmasayi ve karmasayi yaratan detaylari yok etmeye calisir, ozu yakalamaya veririz kendimizi. Havasina girmeye calisir, kavramlarina dokunmaya egiliriz konunun. Biliriz; temelleri yanlis atilmis bir duzenegin ayaga kalkma sansi yoktur. Ozu akla yatmayan ya da yalan olan bir fikre, zaman ve kaynak ayirmak da manasiz olacaktir. Insanin bu dogal davranisi, profesyonel hayatta yoneticiler icin tanimlanan temel becerilerin icerisinde sayilir. “Buyuk resmi gorebilme kabiliyeti” seklinde ifade edilen bu beceri yoneticinin yoneticilik yapmasina olanak veren onemli bir yetidir. Ancak, buyuk resme bakan kisi, resmin kucuk detaylari konusunda kararlar vermeye baslayinca, bu onemli beceri bir ozure de donusebilir.

BT projeleri hem ana fazlardan, hem alt fazlardan, hem de aktivite denilen bazen yuzlerce, bazen binlerce isimsiz kucuk adimdan olusur. Ana fazlar, ana problemlemleri; alt fazlar, alt problemleri tanimlar ve cozum icin gerekli sureci belirler. BT projelerine ozgu olarak, aktiviteler de birer faz olarak degerlendirilebilir, cunku her aktivite uzerine kafa yorulmasi, tasarim yapilmasi, bir model cikarilmasi gerekebilir. Bir insaat projesinde ucuncu katin ara duvari icin ayri, dorduncu katin ara duvari icin ayri tasarim gerekmez. Her katta ayni duvar, ayni hat, ayni kiris icin tekrar tekrar eskiz yapilmaz. Ancak, BT projeleri farklidir; duvar bir yana, bazen bir duvarin her tuglasi icin durup biraz dusunmeniz, birkac makale okumaniz, forumlarda gezmeniz gerekebilir. Makale okumak yerine tuglayi duzgun yerlestirmek icin bes, on kere deneme yapmak da baska bir secenektir. Bir duvarda, bir tugla da, bes tugla da bozuk olsa bir problem cikmayabilir. Ancak bir BT projesinde, her bir tugla tek basina, sisteminizin yavaslamasina, kullanici ergonomisinin bozulmasina ve hatta sistemin cokmesine neden olabilir. Iste bu yapidaki bir projeye kisik gozlerle bakarken sure bicmek, kaynak belirlemek, maliyet hesaplamak sizi anlamsiz sonuclara goturmeye yetecektir. Cekmecedeki Murphy’nin El Kitabi bile size yardim edemeyecektir.

Buyuk resme bakmak bir zorunluluktur, olmazsa olmazdir. Detaylar hareket kabiliyetini zayiflatir. Vahsi rekabet ortaminda yol alan bir sirketin komutanlari ve projelerin kisik gozlu padisahlari cevik olmak, aksiyon almak, vurmak ve savunmak zorundadir. Denizdeki dalgalara dalip gidilirse, yenilgi kapiyi calmakta gecikmeyecektir. Ancak, birileri puruzlerle ilgilenmek durumundadir; keza onlar gercektir. Puruzleri gormek, detaylarla sevismek kavramayi artirir. Birileri kavramali, cozmeli ve projeyi ilerletmelidir. Bu ihtirastan ziyade, stresle gececek surec asil yasanacak olandir. Kisik gozlerle suzulerek planlara dahil edilmeyen detaylar size geminin gercek kaderini anlatacaktir. Genc bir kizin ellerini avucuna koymus yasli bir falci, tahminlerini gozlerini kisarak yapabilir. Basariyi arzulayan bir proje yoneticisi ise en dogru kararlari, onunde saglam analiz dokumanlari, cevresinde kurmaylariyla, ancak gecenin soguguna sarkmis bir toplantinin sonunda verebilir.

Muhedisligi Birak Yonetmeye Bak 
Aslolan, anlamak icin gozleri kismak, karar vermek icin gozleri acmaktir. Bakmaktan ote gormek, gormek icin de detaylarin ne oldugunu bilmek gerekir. Insa edilmesi istenen binanin planlari uzerinde dolasip, her duvarin onunde bes dakika durup dusunmek, biraz tartismak hic de luks degildir. Iyi yonetilen bir projede, uyeler projenin baslarinda sabahlar, sonlarinda huzura kavusurlarmis. Zira, kendi haline birakildiginda cogunluk, projenin son haftalarini cokmus gozlerle gecirmekte ustadir. Projenin basinda harcanacak efor, hedefleri netlestirecek, proje boyunca etrafinda toplanilacak masanin seklini ortaya cikaracaktir. Proje taraflarini ayni dunyanin insani yapacak, sona gidene kadar acilacak parantezlerin sayisini azaltacaktir. Iste bu noktada proje yoneticisi ortaya konacak analizin mimari degil muteahiti olmali, nelerin, nasil yapilmasi gerektigi ve ne kadar surede yapilabilecegini gozlerini acmaya aliskin proje uyelerine birakmalidir. Karar verici kendisi oldugu surece, ekibinin gercekci fikirlerini, yaklasimlarini, beklentilerini ve suphelerini dinlemek her zaman, her yerde proje planina arti deger katacaktir.

Acikca ifade etmek gerekir ki, kisik gozler dunyayi oldugundan daha pembe gosterir. Dolayisiyla gitgide alisilasi bir beceridir. Bu aliskanlik, proje yoneticisinin uzun vadede ekibinin performansi, bireysel beceri seviyeleri ve ortaya konan islerin kalitesi konusunda daha flu bir veri kumesine sahip olmasina da neden olur. Ekip uyelerinin yaptigi aktiviteler, bu aktivitelere harcanan zaman ve yuklenilen stres yoneticinin pembe bulutlarina kurban olurken, olmadik cikislar, yakarislar, arkasi karanlik isyanlar ve gurultulu tartismalar projelerin gidisati uzerinde daha etkili olmaya baslar. Bu durum kontrolsuz suruse, kimi zaman uzaklari yakin, kimi zaman da yakinlari uzak gormeye kapi aralar. Boyle gecen zamanla birlikte, alinan her karar, daha yanlis verilerin, kesik kesik tecrubelerin ve ancak sivrilmis kelimelerin uzerine oturmaya baslar. Profesyonel yasamin gecmisi gelecege, gelecegi gecmise baglayan kivrimlari uzerinde olusan hasar gittikce artar. Yonetim kitabinin uzerindeki yazilar silinmeye, yerlerine gundelik karalamalar gecmeye baslar.

Sonuc
BT projeleri saglikli zaman plani yapilmasi oldukca guc olan projelerdir. Bir yandan musterilerin proje boyunca kabaran ihtiyaclari, diger yandan onceden tahmin edilemeyecek teknik problemler, zaten BT projelerinin zaman planlarina yeterince darbe vurmaktadir. Buna ek olarak, bir de projenin baslangicinda gormezden gelinecek riskler, hafife alinacak aktiveteler projeyi proje olmaktan cikarip, proje mantiginda yurutulmeye calisilan operasyonel bir surec haline getirir. Bu durum hem proje uyelerine, hem de yoneticiye agir bir yuk olarak geri doner. Operasyonel bir sureci projeymis gibi yonetmek, hem kaynak israfina, hem maliyet artisina, hem de gereksiz bir strese neden olur. Profesyonel dunyada iki yanlis bir dogru etmemektedir. Proje, proje olarak kalmali ve proje gibi yonetilmelidir. Bunun icin problem iyi kavranmali ve planlama dogru yapilmalidir. Iyi kavramak icin once gozler kisilarak bakilmali ama detaylar goz ardi edilmemelidir. Dogru planlama yapmak icin, denizin durumu gozcuye, geminin durumu kurekcilere sorulmalidir.

Aynada

Aynada baktığın o yüzün,

Günahkar olduğunu söyleyebildiğin gün,

Bana uzattığın o elin, 

Samimi olduğunu anlayacağım. 

DO - 17.06.2013 - Cumhuriyet Köyü - İstanbul